Стремление оценивать работу руководителей госпредприятий с помощью ключевых показателей эффективности и стимулировать их в зависимости от достижения запланированных и целевых показателей можно только приветствовать. Но обеспечит ли это желаемые результаты?
Например, в проекте Программы социально-экономического развития Республики Беларусь на 2016–2020 годы предусматривается разработка и внедрение системы оценки деятельности организаций с государственным участием на основе качественных показателей развития. При этом главным критерием оценки результатов работы руководителя предлагается сделать максимизацию прибыли. Кроме того, планируется законодательно закрепить право руководителей и членов органов управления организаций с государственным участием на получение безвозмездно в собственность их акций (долей в уставных фондах). Данное право может быть реализовано топ-менеджментом в случае достижения в течение не менее 3–5 лет показателей эффективности деятельности вверенных им предприятий. В п. 8 Указа от 4.07.2016 № 253 прямо закреплена возможность безвозмездной передачи находящихся в собственности государства акций сельхозорганизаций, подлежащих досудебному оздоровлению, их руководителям. Нужно лишь обеспечить за 5 лет эффективную работу вверенной организации: избавиться от убытков и просроченных обязательств, восстановить платежеспособность – и можно претендовать на 25% + 1 акцию сельхозорганизации, если такое решение примет облисполком и удастся согласовать его на уровне главы государства.
По-видимому, авторы программы и Указа № 253 уверены, что таким путем внедряют в республике самые передовые практики корпоративного управления и мотивации топ-менеджеров. Действительно, подобные инструменты давно и широко применяются во многих странах. Вознаграждение менеджмента играет одну из основных ролей в обеспечении успеха компаний. При этом применяются разные формы вознаграждения, которые стараются сделать как можно более гибкими и, одновременно, стабильными, чтобы соответствовать долгосрочным результатам и особенностям конкретной компании и отрасли.
В МИРОВОЙ практике корпоративного управления в вознаграждениях топ-менеджеров обычно присутствует текущая и долгосрочная компонента. При этом недостаточно просто установить формулу их расчета. Требуется соблюдать осмотрительность при определении как количественных, так и качественных факторов. Программы назначения специальных крупных выплат необходимо тщательно оценить и четко объяснить акционерам.
Широко практикуется за рубежом выплата значительной части (иногда половина и более) вознаграждения руководителям в виде акций, передаваемых за эффективность управления, или иных инструментах капитала. Зачастую такие выплаты осуществляются не напрямую акциями, а в виде опционов. Это производные финансовые инструменты, дающие своим владельцам право на приобретение базисного актива по фиксированной цене при соблюдении определенных условий (например, названных в Указе № 253).
Период действия права на получение или период действия такой формы вознаграждения должен быть подходящим для обеспечения соответствия экономических решений старшего менеджмента долгосрочным результатам компании. С грамотно определенной привязкой к результатам опционы на акции могут стать одним из элементов эффективных программ вознаграждения – при соблюдении определенных условий. Гранты на инструменты капитала (акции или опционы) должны иметь справедливую рыночную или большую стоимость в момент выпуска. Особое внимание необходимо уделять разводняющему эффекту таких грантов для акционеров, что требует специальных правил учета и отчетности.
Кроме того, стимул становится эффективным лишь при наличии достаточно развитого фондового рынка – как в целом, так и для ценных бумаг конкретных компаний. Вряд ли топ-менеджеров, в т.ч. белорусских, сильно порадует обещание наделить их неликвидными бездоходными акциями. Кому-то из них может показаться, что обеспечить свое благосостояние с помощью нескольких откатов или хищений гораздо выгоднее, хотя и значительно опаснее.
К СОЖАЛЕНИЮ, красиво сформулированные стимулы не гарантируют успешной работы руководителей. Об этом свидетельствуют некоторые исследования. Например, консалтинговая компания MSCI выяснила, что главные исполнительные директора с самыми высокими зарплатами управляют корпорациями с наихудшими результатами и наоборот, если рассматривать эти показатели в долгосрочной перспективе.
MSCI изучила зарплаты 800 руководителей 429 крупных и средних американских компаний с 2006 г. по 2015 г. и сопоставила их с доходами акционеров этих компаний за тот же период, т.е. ростом цен акций плюс дивиденды. Оказалось, что самые высокооплачиваемые CEO имеют наихудшие показатели, причем со значительным отрывом, пишет The Wall Street Journal. Обнаружилось, что 100 USD инвестиций в 20% компаний, зарплаты CEO которых были наивысшими, вырастает до 265 USD за 10 лет, а аналогичная сумма вложений в акции компаний, где зарплаты руководства были наименьшими, – до 367 USD.
Итоги исследования позволяют усомниться в эффективности популярного тезиса о том, что существенная доля акций или опционов (особенно если размер премии привязан к финансовым показателям) в зарплатах топ-менеджеров помогает улучшить результаты работы компании, что, в свою очередь, увеличивает доход акционеров. Заметим, что в настоящее время до 70% зарплат CEO в США проводится в виде акций. Но, оказывается, эта форма мотивации не столь уж эффективна – даже в стране с весьма развитым фондовым рынком.
Аналогичные результаты получились и в ходе исследования корреляции зарплат и доходов акционеров по отдельным секторам: компании из одной сферы деятельности, где CEO получают более высокую зарплату, показывают худшие результаты по сравнению с компаниями под руководством низкооплачиваемых топ-менеджеров. «Куда ни посмотри – на группу в целом или с учетом рыночной капитализации и сфер деятельности, – мы действительно получаем очень похожие результаты», – заявил старший исследователь по корпоративному управлению MSCI Рик Маршалл.
Разумеется, это не значит, что материальная мотивация не имеет значения. Но и надеяться, что с ее помощью можно обеспечить полную и безоговорочную эффективность работы директоров, тоже не стоит. Более того, внедрение таких механизмов зачастую сталкивается с сопротивлением. Пример тому – попытка внедрить систему ключевых показателей эффективности для менеджмента госкомпаний в России. Несмотря на поручение президента РФ В.Путина, ряд крупнейших российских госпредприятий не отчитался перед экспертным советом об исполнении долгосрочных программ, причинах отклонения фактических показателей КПЭ от плановых и влиянии этих факторов на премии директоров. Теперь российские власти пытаются провести реформу системы вознаграждения руководителей госкомпаний. Планируется жестче привязать бонусы топ-менеджеров к достижению целевых показателей.
ЕЩЕ одно отличие белорусской действительности от мировых стандартов корпоративного управления – это отсутствие практики раскрытия информации о вознаграждениях руководителей госпредприятий. Формально способы их формирования закреплены в указах и постановлениях. Но о размерах окладов, премий и других выплат практически ничего не известно. Правда, в Методических рекомендациях по организации корпоративного управления в акционерных обществах с участием государства, утв. постановлением Минэкономики и Госкомимущества от 5.07.2016 № 45/14, упоминается необходимость раскрытия информации о критериях назначения и размерах вознаграждений членов совета директоров и исполнительных органов. При этом отмечается, что для потенциальных инвесторов может иметь интерес информация о более широком круге должностных лиц АО, а потому целесообразно определить круг таких лиц. Но на практике раскрытие такой информации в Беларуси
пока не стало нормой.